Uzņēmuma organizatoriskais dizains nosaka uzņēmuma hierarhiju, darbplūsmu un korporatīvo kultūru. Organiskā organizācija tiek salīdzināta ar mehānisko struktūru ar izteiktām atšķirībām starp abiem. Organic structur e ir decentralizēta pieeja, bet mehānistiska struktūra ir centralizēta pieeja. Abiem ir pozitīvi un negatīvi jautājumi par to, kā uzņēmuma kultūra attīsta un īsteno organizācijas misiju un redzējumu.
Organiskās organizācijas struktūra
Organiskās organizācijas struktūra tiek uzskatīta par plakanu, kas nozīmē, ka nav tipiskas vadības piramīdas, kas plūst no zemākā līmeņa darbiniekiem līdz augstākajai vadībai. Bieži vien bieži ir daudz darbinieku, kas strādā nevis invertiskajās, bet horizontālajās kopās. No organizatoriskās shēmas viedokļa mērķis ir izveidot viendabīgāku darbinieku kultūru, izmantojot decentralizētas vadības lomas.
Organiskās organizācijas struktūrā darbinieki tiek mudināti strādāt kopā un komandām strādāt kopā ar uzdevumiem vai koordinēt informācijas un pienākumu plūsmu. Komandas attīstās, komunikācijai strādājot pāri komandām horizontālā veidā, nevis virzot informāciju augšup un lejup tradicionālajā hierarhijā. Daudzas organizācijas, kas pieņem organisku struktūru, īsteno atvērta stāva plāna darbvietu, kur verbālā komunikācija tiek vērtēta vairāk nekā pastāvīga rakstiska saziņa. Komandas locekļa loma var pielāgoties, jo organizācijas vajadzības un tūlītējie uzdevumi laika gaitā mainās.
Mehāniskā organizācijas struktūra
Mehāniskā struktūra ir daudz tradicionālāka, un tā bieži ir tiešs veids, kā jauns uzņēmums izveido savu organizatorisko shēmu. Struktūra ir skaidrāk definēta kā hierarhija, kurā vadība deleģē īpašas lomas un uzdevumus zemāk esošajiem. Komandas vada vadītāji, nevis izveido komandu saliedētās grupās. Mehāniskā struktūra mēdz būt stabilāka un arī stingrāka, ja runa ir par deleģētajām līdera lomām.
Izmantojot centralizētu vadības pieeju, mehānistiskā struktūra cenšas, lai ikvienam būtu īpašs darba apraksts. Cilvēki strādā pie individuāliem uzdevumiem, vadītājiem un vadītājiem organizējot kustīgos gabalus. Rakstiskā saziņa tiek izmantota, lai izsekotu un konsultētu visus darba aspektus; tas ir smags pārskatu sniegšanas organizācijas modelis. Mehāniskā struktūra prasa, lai līderi izveidotu lojalitāti starp darbiniekiem, kuri tieši viņiem ziņo. Darba ņēmējiem ir skaidri jāpaļaujas uz to, ka viņiem dotie norādījumi virzīs uzņēmumu tuvāk tā mērķiem.
Efektīvas komandas veidošana
Gan organiskajā, gan mehāniskajā struktūrā ir plusi un mīnusi. Stingrs mehānisma pieejas modelis var apslāpēt radošumu un inovācijas. Tāpēc lielākā daļa tehnoloģiju uzņēmumu, piemēram, Google, izmanto organisku pieeju. Pat organiskajam modelim ir problēmas, kurās pārāk daudz ideju par uzdevuma izpildi var radīt pandēmiju un neefektivitāti. Bez skaidras vadības impulss uzņēmuma mērķu sasniegšanai var mainīties un atšķaidīties, sadaloties dažādās pieejās starp dažādām uzņēmuma komandām.
Uzņēmumu vadītājiem jāapsver, kuri organisko un mehānisko modeļu elementi darbojas un kuri ne. Hibrīda modeļa integrēšana ļauj organizācijai saglabāt vienotu modeli, kur komandas jauninājumus vērtē ar skaidri definētiem vadības mērķiem un noteiktiem uzdevumiem. Uzņēmums, kas attīsta organisku struktūru tikai tāpēc, ka vadība nav pietiekami spēcīga, lai būtu efektīvs vadītājs, neizdosies. Bet, ja līderi ierodas ar noteiktu vīziju, lai iegūtu komandu uzpirkšanu, un pēc tam atvieglo komandas darbu pie šīs vīzijas, uzņēmums ir gatavs gūt panākumus.
Efektīvas komandas veidošana sākas ar uzdevumu izpratni, kas nepieciešami jebkura uzņēmuma mērķa sasniegšanai. Turpmāk vadībai jānosaka galvenās pozīcijas plakanākā struktūrā, kas nosaka, kas par ko atbild. Lai gan tas vairāk virzās uz mehānisko pieeju, tas komandām dod skaidru vadību ar konkrētiem mērķiem, kas nav pakļauti komandas idejām. Galu galā biznesa līderi vēlas, lai gan radošie elementi, gan komandas darbs būtu organiski strukturēti ar mehānisma skaidrību autoritātes un redzējuma ziņā.